E traz como discussão principal uma frase de Odino Marcondes do livro “O poder de uma visão inspiradora” (2015) onde: “Uma empresa transforma-se numa cultura, cria sua maneira de ser, pensar, no processo de se constituir como um grupo organizado de pessoas em busca de um fim”

Dentro da linguagem do Lean Manufacturing ou do WCM (World Class Manufacturing) encontramos vários formatos e estratégias para se alcançar uma cultura para a excelência operacional, onde tudo que se faz é bem planejado e executado, não significando que seja burocrático. Este tem sido um ponto importante quando trabalho dentro das empresas e ainda me chama a atenção, pois o processo cultural envolve pessoas, e as pessoas precisam ser orientadas, mas depende única e exclusivamente delas o ritmo empregado na mudança.

Implementar qualquer que seja a metodologia dentro de uma organização requer 4 fases simples (quanto ao seu entendimento), importantes (pela sistemática), mas de difícil execução, principalmente se quem é impactado não está com o mindset preparado para o próximo passo evolutivo, estas fases são:

– Fase de preparação: onde a estratégia é apresentada e alinhada com todas as pessoas envolvidas na mudança;

– Fase de introdução: onde o kick-off é realizado, posicionando toda a cadeia sobre o propósito do movimento;

– Fase de implementação: etapa mais crítica do processo, em que o envolvimento de todos é essencial para a realização da mudança e coleta dos resultados, aqui nesta fase é importante entender o caminho da cadeia de ajuda, pois frequentemente poderá ser acionada, principalmente nas resistências e desvios de rotas; e

– Fase de manutenção: onde as expansões são organizadas e muitas vezes criam-se mecanismos de auditorias da maturidade para garantir que todo o processo que foi previamente documento e instalado seja mantido e melhorado.

É muito difícil comentar sobre qual o tempo estimado entre cada uma destas fases, mas percebo que a cultura de qualquer metodologia implementada leva meses e que possivelmente após somente 2 anos o processo esteja estável suficiente, atingindo uma boa maturidade. Novamente vamos posicionar a estratégia como o motor deste movimento, uma empresa que busca a implementação de programas de excelência operacional identifica esta necessidade como estratégica, e deverá usar o programa para fortalecer sua missão, sua visão e seus valores, esta conexão é saudável e essencial para se buscar o gerenciamento de mudança organizacional, aqui faço uma observação, onde em pesquisa realizada pela consultoria Falconi revelou a fragilidade na gestão das médias empresas no Brasil, que são aquelas que faturam anual entre R$ 4,8 milhões e R$ 300 milhões, fora constatado que apenas 10% das médias empresas no Brasil se preocupam com a realização de Planejamento Estratégico de médio e longo prazo). 

Muito bem, comentando mais sobre estratégia, implementar por exemplo, um programa 5S ou TPM (Total Productive Maintenance), exigirá a execução das 4 fases mencionadas, e principalmente, do olho no olho da liderança com seu time e do senso de “ownership” (apropriação) das pessoas sobre o propósito das ações. Uma Cia somente conseguirá êxito em seus projetos quando conseguir tocar cada pessoa direta ou indiretamente no objetivo de fazer com excelência, pois a essência da excelência está nas pessoas.

Em nosso próximo artigo abordaremos o kaizen, como agora conhecemos um pouco mais sobre a implementação de metodologias, vamos explorar o ambiente da melhoria contínua, afinal uma estratégia de excelência operacional envolve criar formas inteligentes e ágeis de coleta de informações (já comentamos aqui neste canal sobre transformação digital) para rapidamente criarmos mecanismos consistentes de melhoria contínua, tanto para correções rápidas quanto para ações estratégicas.

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